De rol van de Technisch Manager ontleed
Een oplossing om tot een professioneel management te komen. Hockeybesturen worden de laatste jaren overspoeld met meer én uitgebreidere taken. Om toch kwaliteit en continuïteit te kunnen garanderen, hebben veel clubs een professionaliseringsslag gemaakt. Dit artikel richt zich primair op de technisch verantwoordelijke binnen het professioneel management. Lees meer over taken, verantwoordelijkheden, profielen, beloningsstructuren en sollicitatietechnieken. Plus een tiental tips voor het aanstellen van een technisch manager.
Zoals gezegd: er wordt steeds meer gevraagd van een hockeybestuur. Denk aan aansprakelijkheden, verwachtingspatronen van de leden, sponsorbelangen en wettelijke verplichtingen. De consequentie is veelal dat het bestuur omkomt in dagelijkse zaken en niet meer aan besturen toekomt. Daarnaast neemt het aantal commissies binnen de club toe, waardoor de aansturing steeds meer aandacht vereist. Deze ontwikkelingen vragen om een wijziging in de organisatiestructuur van de vereniging.
Een oplossing is om een (professioneel) management te creëren. Dit kan de toenemende werkdruk bij de vrijwilligers wegnemen. Het management heeft kennis van zaken op verschillende deelgebieden:
• technische zaken;
• sponsoring en P&O;
• financiën;
• beheer accommodatie.
Gaat een club een management inrichten? Dan wordt er – logischerwijs – als eerste gezocht naar een verantwoordelijke voor technische zaken. Deze functie staat centraal in dit artikel, waarin informatie van diverse instanties is verwerkt. Daarnaast heb ik vooral ook mijn persoonlijke ervaringen aangewend. Dit zorgt voor een compleet verhaal, waarbij de theorie een praktische toetsing kent.
Organisatiestructuur
In optimale vorm bestaat de club uit drie lagen:
• Bestuur. Zij ontwikkelt de visie en de strategie van de club en toetst het beleid.
• Management. Zij ontwikkelt het (dagelijks) beleid en stuurt de commissies aan voor implementatie.
• Commissies. Zij dragen zorg voor handjes op en rond het veld; de uitvoerende taken.
Binnen het bestuur zijn er vaak twee functies voor technische zaken. Eén voor de prestatiegerichte teams en één voor de breedtesport. Beide bestuursleden sturen het management aan vanuit hun eigen portefeuille. Op deze manier is er een extra controlemiddel vanuit het bestuur naar het management. De organisatie bestaat uit een organisatorisch en een technisch kader. Deze werken nauw met elkaar samen. In beide kunnen zowel betaalde (professionals) als onbezoldigde (vrijwilligers) personen actief zijn. Hieronder een nadere toelichting.
Organisatorisch kader
• Wordt veelal gevormd door ouders en seniorenleden.
• Richt zich primair op de breedteteams en heeft een adviserende rol bij de selectieteams.
• Bestaat onder andere uit commissies voor jongste jeugd, junioren, senioren, arbitrage, zaalhockey en materiaal.
Technisch kader
• Wordt veelal gevormd door onafhankelijke professionals.
• Is eindverantwoordelijk voor de selectieteams en heeft een ondersteunende rol bij de breedteteams. Op deze manier wordt er recht gedaan aan de wet van de communicerende vaten (een controlerend mechanisme). Zo worden veel gevoeligheden binnen de club weggenomen.
• Bestaat onder andere uit de technische commissie, uit de opleidingsfunctionaris trainers en coaches en uit trainers en coaches.
• De technische commissie bestaat uit de Manager (voorzitter) en de Blok Technische Coördinatoren (BTC). Elk is verantwoordelijk voor een deelterrein binnen de opleiding. De deelterreinen kunnen zijn: jongste jeugd, junioren, selectieteams, senioren, veteranen & trimmers en projecten als schoolsport en G- en LG-hockey. Het grote voordeel van een technische commissie is dat de Manager er niet alleen voor staat. Hij heeft een klankbord, een team dat hem kan inspireren én bekritiseren. Op die manier wordt bedrijfsblindheid zo veel mogelijk voorkomen.
Zie figuur 1 in de download onderaan dit artikel voor de werkterreinen en de bijbehorende communicatielijnen.
Een mooie organisatievorm is de ‘vuurtoren structuur’. Daarin worden alle doelgroepen zowel in belangrijkheid als in dekking uitstekend bediend (zie figuur 2 in de download onderaan dit artikel).
Technisch Directeur, Technisch Manager, Technisch Coördinator.... Zoek de verschillen!
Manager
De belangrijkste managementfunctie in de vereniging op het gebied van technische zaken is die van Technisch Directeur, Technisch Manager of Technisch Coördinator. Deze functie, die we in dit artikel ‘Manager’ noemen, valt binnen het technisch kader. Als voorzitter van de technische commissie is de Manager verantwoordelijk voor het initiëren, ontwikkelen en implementeren van het hockeytechnisch beleid, evenals voor de uitvoering hiervan. Hij legt rechtstreeks verantwoording af aan het bestuur. Hierdoor zit de Manager midden in het krachtencentrum van de club. Naar het bestuur toe is hij bezig met het ondersteunen of ontwikkelen van beleid. Naar de leden toe is hij bezig het beleid vorm te geven (‘zandloperprincipe’, zie figuur 3 in de download onderaan dit artikel).
De vereniging heeft gezien de eerder genoemde ontwikkelingen behoefte aan iemand die – samen met de huidige professionals en vrijwilligers – invulling en uitvoering geeft aan de hockeytechnische beleidsontwikkeling. Iemand die zich binnen zowel de jeugd- als seniorenafdeling gemakkelijk kan bewegen en de verbinding tussen beide afdelingen weet te leggen. Kortom, de vereniging heeft behoefte aan een centrale persoon tussen professionals en vrijwilligers. Een rol die de Manager prima kan vervullen.
Een belangrijk onderdeel van het technisch beleid is het leggen en onderhouden van contacten met andere verenigingen en organisaties. Belangrijke voorbeelden hiervan zijn het leren van andere verenigingen, een doorstroom van talent naar district en landelijk niveau, stages van jeugdige trainers bij grote clubs, samenwerking met opleidingsinstituten (CIOS, ALO) en het bespreken van (club)wensen en ideeën met de KNHB.
De Technisch Manager vervult de rol van expert, people manager en coördinator.
Totstandkoming van het profiel
Het competentieprofiel (verder uitgewerkt in bijlage A) is een gezamenlijk product van Pi Media, NOC*NSF, Kees de Koning en Randstad. Het is door de Managers van de PRinS-pilots getoetst op herkenbaarheid en inzetbaarheid. Bij deze pilots is gebleken dat de eisen aan en verwachtingen van de functie van Manager zeer afhankelijk zijn van de wensen en de situatie van een sportvereniging. Er is nauwelijks sprake van een eenduidig, algemeen geldend profiel. De ene Manager houdt zich vooral bezig met advisering en ondersteuning van het bestuur. De andere heeft juist een meer ondernemende, sporttechnische rol of beheerderrol. Daarom is ervoor gekozen om de verschillende taken onder te brengen in een aantal ‘rollen’. Hierbij zijn resultaatgebieden geformuleerd en bijbehorende competenties bepaald. Vervolgens is er een concept competentieprofiel opgesteld.
De Managers hebben gezamenlijk bepaald of de rollen met het daarbij aangegeven gewenste gedrag herkenbaar zijn. Alle op- en aanmerkingen zijn zo veel mogelijk verwerkt. Het eindresultaat is een profiel dat uitgaat van zes verschillende rollen en bijbehorende competenties (zie bijlage A in de download onderaan dit artikel). Iedere vereniging kan op deze manier de voor haar gewenste rollen van de (toekomstige) Manager bepalen. Zo komt de vereniging tot een profiel dat past bij haar situatie.
Een goede sollicitatieprocedure is van essentieel belang.
Sollicitatietechnieken
Tijdens een sollicitatieprocedure kan worden getoetst of de kandidaat geschikt is voor de betrokken club. Dit is van essentieel belang. De functie van Manager staat immers centraal in het optimaal renderen van de technisch zaken binnen de club. De Manager wordt door de leden bovendien gezien als het gezicht van het technische beleid. Bij de sollicitatie komen onderstaande gesprekstechnieken van pas.
‘STAR-gerichte’ vragen
STAR-gerichte vragen (Situatie, Taak, Actie, Resultaat) zijn heel nuttig. Voorbeeld: ‘Kun je een situatie noemen waarin je hebt laten zien dat je enthousiasmerend kunt zijn voor anderen?’ Gedrag van de Manager in het verleden is een goede voorspeller van gedrag in de toekomst.
Open vragen
Een andere goede techniek is het stellen van open vragen. Deze beginnen met ‘Hoe’, ‘Wat’, ‘Welke’ of Wanneer’. Op deze manier zet je de betrokken persoon echt aan het denken en komt zijn persoonlijke mening duidelijk boven. De geïnterviewde moet zelf zijn antwoord formuleren. Gesloten vragen (beginnend met een werkwoord) zijn vaak summier te beantwoorden met ‘Ja’ en ‘Nee’.
Opdrachten voor de Manager
Heeft de club eenmaal de meest geschikte persoon gevonden? Dan is het van belang om de betrokkenen met gerichte opdrachten aan het werk te zetten. Een scan (zie bijlage B in de download onderaan dit artikel) kan als leidraad dienen. Zo kun je de Manager een solide fundament meegeven en een ‘vliegende start’ laten maken. Een goed begin is het halve werk!
De problemen zijn niet opgelost door het positioneren van de Technisch Manager.
Beloningsstructuren
De beloningsstructuren op dit gebied zijn niet ruim ontwikkeld. Dit komt doordat deze beroepstak nog relatief kort actief is. Inmiddels is er een CAO Sport afgesloten, die een aardige richting geeft. Kijk voor meer informatie op:
• CAO Sport
• www.werkenindesportvereniging.nl
Functioneren van de manager
Veel bestuurders denken de heerlijke sofa weer te kunnen opzoeken als de Manager eenmaal gevonden en aangesteld is. Maar niets is minder waar. De problemen zijn niet opgelost door het positioneren van de Manager. Cruciaal is dat hij gesteund wordt door het bestuur. Ook moet de Manager gerichte opdrachten ontvangen van het direct betrokken bestuurslid. Daarnaast moet hij zich bij het bestuur kunnen verdedigen voor de door hem gemaakte keuzes en beslissingen. Het is daarom raadzaam om eenmaal per (half)jaar een formeel functioneringsgesprek te houden. Maak hierover afspraken met de Manager, zowel mondeling als schriftelijk. Controleer daarbij op de kaders – en niet op het proces. Dit laatste is een taak voor de Manager. Belangrijk is dat de Manager voelt dat hij een team vormt met het bestuur en dat hij geen roepende in de woestijn wordt.
Regel een minimumpakket aan arbeidsvoorwaardelijke afspraken.
Tips bij het aanstellen
Wat is van belang bij het aanstellen van een Manager? Hieronder samenvattend een tiental adviezen.
• Zie de Manager niet als ‘oplossing’, maar als een versterking of toegevoegde waarde voor de vereniging. Het aannemen van een professionele kracht kan de slagkracht van de vereniging juist vergroten. Bovendien ontlast dit de positie van de vrijwilligers. Handel niet probleemoplossend; kwaliteit gaat voor kwantiteit. Ga dus niet iets praktisch invullen om een probleem minder te hebben.
• Bespreek samen met de Manager het takenpakket en stel een functieprofiel op. De functie-inhoud is daarbij zeer afhankelijk van de wensen en de situatie van een vereniging. De ene club heeft vooral behoefte aan een manager die het bestuur adviseert en ondersteunt. Een andere vereniging zoekt juist meer een ondernemende Manager met een sporttechnische rol of beheerderrol.
• Voor verenigingen die willen starten met een Manager vormt het functieprofiel een belangrijk instrument. Dit helpt het bestuur om goed te overwegen en te bepalen welke rollen de toekomstige Manager moet vervullen. Hieruit vloeien tevens de competenties voort die de vereniging zoekt in een Manager. Met dit profiel kan tijdens de werving en selectie veel beter worden beoordeeld of een kandidaat geschikt is voor de baan. Het functieprofiel is tevens een basis voor het voeren van een sollicitatiegesprek.
• Regel een minimumpakket aan arbeidsvoorwaardelijke afspraken. Bij een fulltime dienstverband is het raadzaam de CAO Sport toe te passen.Deze CAO is een sportspecifieke CAO, met ruimte voor flexibiliteit en maatwerk. Daarnaast kent de CAO Sport een pensioenvoorziening.
• Maak goede, heldere afspraken over de omgangsregels binnen de vereniging, waaraan ook de Manager zich moet houden.
• Trek tijd uit om de Manager wegwijs te maken binnen de vereniging. Maak vooraf afspraken over de begeleiding, zodat de Manager gerichte ondersteuning krijgt. Wijs een bestuurslid aan dat affiniteit heeft met het takenpakket en over voldoende tijd beschikt om als contactpersoon voor de Manager te fungeren. Voorkom dat het bestuur op de stoel van de Manager gaat zitten.
• Organiseer een informatieavond voor de vrijwilligers, medewerkers en leden van de vereniging om de meerwaarde van de Manager duidelijk te maken. Zo laat u zien dat u veel waarde hecht aan de Manager en geeft u er meer status aan.
• Bespreek regelmatig de voortgang van het werk. Dit kan informeel; bijvoorbeeld iedere week samen even de week doorlopen. Zo kan de Manager optimaal functioneren.
• Bekijk de mogelijkheden tot samenwerking met andere verenigingen. Maak daarnaast gebruik van deskundigeorganisaties zoals de KNHB, de Werkgeversorganisatie in de Sport (WOS), NOC*NSF of een sportservicebureau.
• Gebruik de beschikbare informatie die er binnen de sportwereld beschikbaar is. Denk aan de instrumenten, modelcontracten en -regelingen op www.werkenindesportvereniging.nl.
Voor meer informatie
• PRinS-project, NOC*NSF 2001-2006
• ‘Technisch kader verdient bedrijfsmatige aanpak’ – Lutger Brenninkmeijer (Hockeyvisie – december 2011)
• ‘Tips en Trucs voor de Technisch Coördinator’– Wim Kemps (Hockeyvisie – januari 2011)
• www.leerwiki.nl/Hoe_gebruik_je_de_STAR_methode
• www.taalwinkel.nl/index.php?tlink=2.1.4.2.1.2
• www.werkenindesportvereniging.nl
• Adviesbureau Dijk & Van Emmerik
Dankwoord en verwijzing
Speciale dank aan Maud van Aalderen van Adviesbureau Dijk & Van Emmerik, die mede het PRinS-project (Professionalisering in de Sport) vanuit Randstad heeft begeleid. Zij heeft tevens ondersteund bij het samenstellen van dit artikel. Ook een woord van dank aan de projectgroep PRinS, die de basis voor dit artikel heeft gelegd door te testen in het werkveld.