De rol van de Technisch Manager ontleed

Het competentieprofiel (verder uitgewerkt in bijlage A) is een gezamenlijk product van Pi Media, NOC*NSF,  Kees de Koning en Randstad. Het is door de Managers van de PRinS-pilots getoetst op herkenbaarheid en inzetbaarheid. Bij deze pilots is gebleken dat de eisen aan en verwachtingen van de functie van Manager zeer afhankelijk zijn van de wensen en de situatie van een sportvereniging. Er is nauwelijks sprake van een eenduidig, algemeen geldend profiel. De ene Manager houdt zich vooral bezig met advisering en ondersteuning van het bestuur. De andere heeft juist een meer ondernemende, sporttechnische rol of beheerderrol. Daarom is ervoor gekozen om de verschillende taken onder te brengen in een aantal ‘rollen’. Hierbij zijn resultaatgebieden geformuleerd en bijbehorende competenties bepaald. Vervolgens is er een concept competentieprofiel opgesteld.

De Managers hebben gezamenlijk bepaald of de rollen met het daarbij aangegeven gewenste gedrag  herkenbaar zijn. Alle op- en aanmerkingen zijn zo veel mogelijk verwerkt. Het eindresultaat is een profiel dat uitgaat van zes verschillende rollen en bijbehorende competenties (zie bijlage A in de download onderaan dit artikel). Iedere vereniging kan op deze manier de voor haar gewenste rollen van de (toekomstige) Manager bepalen. Zo komt de vereniging tot een profiel dat past bij haar situatie.

Een goede sollicitatieprocedure is van essentieel belang.

De beloningsstructuren op dit gebied zijn niet ruim ontwikkeld. Dit komt doordat deze beroepstak nog relatief kort actief is. Inmiddels is er een CAO Sport afgesloten, die een aardige richting geeft. Kijk voor meer informatie op:
• www.w-o-s.nl
• www.werkenindesportvereniging.nl

Veel bestuurders denken de heerlijke sofa weer te kunnen opzoeken als de Manager eenmaal gevonden en  aangesteld is. Maar niets is minder waar. De problemen zijn niet opgelost door het positioneren van de Manager. Cruciaal is dat hij gesteund wordt door het bestuur. Ook moet de Manager gerichte opdrachten ontvangen van het direct betrokken bestuurslid. Daarnaast moet hij zich bij het bestuur kunnen verdedigen voor de door hem gemaakte keuzes en beslissingen. Het is daarom raadzaam om eenmaal per (half)jaar een formeel functioneringsgesprek te houden. Maak hierover afspraken met de Manager, zowel mondeling als schriftelijk. Controleer daarbij op de kaders – en niet op het proces. Dit laatste is een taak voor de Manager. Belangrijk is dat de Manager voelt dat hij een team vormt met het bestuur en dat hij geen roepende in de woestijn wordt.

Wat is van belang bij het aanstellen van een Manager? Hieronder samenvattend een tiental adviezen.
• Zie de Manager niet als ‘oplossing’, maar als een versterking of toegevoegde  waarde voor de vereniging. Het aannemen van een professionele kracht kan de slagkracht van de vereniging juist vergroten. Bovendien ontlast dit de positie van de vrijwilligers. Handel niet probleemoplossend; kwaliteit gaat voor kwantiteit. Ga dus niet iets praktisch invullen om een probleem minder te hebben.
• Bespreek samen met de Manager het takenpakket en stel een functieprofiel op. De functie-inhoud is daarbij zeer afhankelijk van de wensen en de situatie van een vereniging. De ene club heeft vooral behoefte aan een manager die het bestuur adviseert en ondersteunt. Een andere vereniging zoekt juist meer een ondernemende Manager met een sporttechnische rol of beheerderrol.
• Voor verenigingen die willen starten met een Manager vormt het functieprofiel een belangrijk instrument. Dit helpt het bestuur om goed te overwegen en te bepalen welke rollen de toekomstige Manager moet vervullen. Hieruit vloeien tevens de competenties voort die de vereniging zoekt in een Manager. Met dit profiel kan tijdens de werving en selectie veel beter worden beoordeeld of een kandidaat geschikt is voor de baan. Het  functieprofiel is tevens een basis voor het voeren van een sollicitatiegesprek.
• Regel een minimumpakket aan arbeidsvoorwaardelijke afspraken. Bij een fulltime dienstverband is het raadzaam de CAO Sport toe te passen.Deze CAO is een sportspecifieke CAO, met ruimte voor flexibiliteit en maatwerk. Daarnaast kent de CAO Sport een pensioenvoorziening.
• Maak goede, heldere afspraken over de omgangsregels binnen de vereniging, waaraan ook de Manager zich moet houden.
• Trek tijd uit om de Manager wegwijs te maken binnen de vereniging. Maak vooraf afspraken over de begeleiding, zodat de Manager gerichte ondersteuning krijgt. Wijs een bestuurslid aan dat affiniteit  heeft met het takenpakket en over voldoende tijd beschikt om als contactpersoon voor de Manager te fungeren. Voorkom dat het bestuur op de stoel van de Manager gaat zitten.
• Organiseer een informatieavond voor de vrijwilligers, medewerkers en leden van de vereniging om de meerwaarde van de Manager duidelijk te maken. Zo laat u zien dat u veel waarde hecht aan de Manager en geeft u er meer status aan.
• Bespreek regelmatig de voortgang van het werk. Dit kan informeel; bijvoorbeeld iedere week samen even de week doorlopen. Zo kan de Manager optimaal functioneren.
• Bekijk de mogelijkheden tot samenwerking met andere verenigingen. Maak daarnaast gebruik van deskundigeorganisaties zoals de KNHB, de Werkgeversorganisatie in de Sport (WOS), NOC*NSF of een sportservicebureau.
• Gebruik de beschikbare informatie die er binnen de sportwereld beschikbaar is. Denk aan de instrumenten, modelcontracten en -regelingen op www.werkenindesportvereniging.nl.

Dankwoord en verwijzing
Speciale dank aan Maud van Aalderen van Adviesbureau Dijk & Van Emmerik, die mede het PRinS-project (Professionalisering in de Sport) vanuit Randstad heeft begeleid. Zij heeft tevens ondersteund bij het samenstellen van dit artikel. Ook een woord van dank aan de projectgroep PRinS, die de basis voor dit artikel heeft gelegd door te testen in het werkveld.