Mensen maken de clubcultuur

De werkkamer van Gerbrands kijkt, vanuit de hoek van het stadion, uit over het moderne Philips Stadion. Hier kunnen 35.000 man de verrichtingen van hun helden aanschouwen. Onlangs is bekend geworden dat Feyenoord een nieuw stadion gaat betrekken waardoor de spelersbudgetten verdubbeld kunnen worden. De uitleg voor deze stap is dat Feyenoord anders de aansluiting gaat missen met het internationale topvoetbal. Toen we samen naar het veld van PSV keken, stelde ik (LB) Gerbrands de vraag of ook PSV een uitbreiding wenst te realiseren. Gebrands keek mij enigszins streng aan: ‘Ons stadion wordt voor tachtig procent gevuld met seizoenkaarthouders. Als wij de capaciteit willen uitbreiden, dan is de kans niet groot dat we substantieel meer seizoenkaarten verkopen. Want anders hadden we nu wel een wachtlijst gehad. Dus dan moet de extra bezetting via sponsoren komen. Is dat wat we willen? Behouden we dan wel onze gewenste persoonlijke sfeer? Niets is dodelijker dan voor halflege tribunes te moeten spelen. Laat je niet gek maken door anderen, blijf dicht bij wat je bent. Iedereen moet zich wel thuis blijven voelen bij PSV.’ De toon was gezet door een bevlogen directeur die weet wat hij voor staat. Voetbal staat op nummer 1, 2 èn 3. Hier ademt alles sport uit!

Maar is die sfeer dan een juiste uiting van de cultuur van PSV? En wat zijn dan de kernwaarden die de club uit Brabant zo groot hebben gemaakt? Gerbrands recht zijn rug: ‘Ik hoor de laatste tijd dat er veel over deze onderwerpen wordt gesproken. Dan word ik alert! Mijn tegenvraag is dan meteen: ‘Ben je dat of wil je dat als vereniging?’ Met andere woorden, straal je wel uit wat je bent of streef je iets na? Te vaak hoor ik uitspraken als ‘We zijn een topclub’, maar wordt er vervolgens niet naar gehandeld. Dan is mijn conclusie simpel: de kernwaarden zitten dus niet in de genen.’

Deze woorden zijn vaak containerbegrippen. Daarom is het belangrijk om deze woorden te definiëren. Kernwaarden zijn de belangrijkste waarden van een bedrijf of organisatie. We pakken er de dikke van Dale bij. Kernwaarden worden ook wel basiswaarden genoemd. De kernwaarden van een vereniging zijn de punten waar de organisatie naar streeft, oftewel de houding. Zo gaf Erik Gerritsen, de nieuwe directeur van de KNHB, aan in een interview in Hockey.nl dat de typische kernwaarden van de hockeycultuur zijn: familie, solidariteit, sportiviteit en respect.
Cultuur staat voor het geheel van geestelijke verworvenheden van een land, volk, club enz. We spreken hier ook wel over gedrag. Dus hier gaat het er om hoe de betrokkenen met elkaar omgaan: elkaar helpen of voor eigen belang gaan, de mouwen opstropen of er vooral over praten, topsport willen bedrijven of meer voor de breedtesport gaan, etc.

Gerbrands heeft een bijzonder traject doorlopen. Na de Hogere Technische School werd hij trainer bij de plaatselijke volleybalclub in zijn geboorteplaats Sneek. ‘Ik doe graag dingen die me uitdagen. En in mijn omgeving verklaarde iedereen mij voor gek vanwege deze keuze. Dat heeft me enorm geprikkeld. Zo ook de overstap naar het voetbal. Ik wist echt niet wat mij te wachten stond. Ik heb, zonder dat ik hem kende, Johan Derksen om advies gevraagd. En zijn tips heb ik ter harte genomen. Sterker nog, door zijn advies heb ik mij met de juiste stijl een positie in de voetbalwereld kunnen verwerven.’

Gerbrands is naast het volleybal ook actief geweest in de schaatssport (DSB team) en loopt nu alweer 14 jaar in de voetbalwereld rond. Hoe zit het met de kernwaarden binnen deze sporten? Zijn er parallellen te trekken? Zijn er veel verschillen of juist veel overeenkomsten? Gerbrands vervolgt: ‘Als je kijkt naar de kernwaarden van het volleybal, dan is één ervan dat het een schoolsport is. Totdat eind jaren ’80 een groep ambitieuze mannen het volleybal op een hoger plan wilde brengen en zich wilde meten met de top van de wereld. De gouden Olympische medaille van 1996 was hier het tastbare bewijs van. Daardoor kreeg de sport een andere status. En deze tegenstrijdigheid (schoolsport versus mondiale top) heeft de sport later ook opgebroken, met diverse faillissementen als gevolg. Oud-hockey-international Marc Delissen verwoordde het heel mooi: ‘Het Nederlands heren volleybalteam is groter dan de volleybalsport.’ Ik vroeg hem ook naar hoe hij tegen hockey aankeek. Daarop antwoordde Delissen dat tophockeyers er veel voor doen, maar er ook weinig voor laten. In het hockey hoef je geen keuzes te maken waar je een prijs voor moet betalen. Daar bedoel ik mee dat een tophockeyer ook gewoon doorstudeert of er naast werkt. Zijn leven gaat gewoon door. Als je dat vergelijkt met voetballers, dan moeten topspelers hier bij PSV er heel veel voor opgeven. Even ongezien naar de supermarkt gaan of een hapje eten met vrienden in een restaurant is er voor topspelers niet bij. Alles ligt onder een vergrootglas. En natuurlijk spelen belangen en geld hier een rol.’

‘Onderschat ook niet de impact van social media. Je hoeft als speler maar even iets onhandigs te doen of iedereen heeft er al een mening over. Stel, je geeft een groep fans, die je buiten de winkel opwacht voor een handtekening, keurig een krabbel, maar je vergeet een paar fans. Dan word je meteen weggezet als die arrogante zakkenvuller. Volgens mij zijn de kernwaarden bij alle sporten nagenoeg hetzelfde, maar leef je in verschillende werelden. Het blijven jonge mensen met uitzonderlijk talent, die uit liefde voor hun sport gekozen hebben. Hun benadering voor de sport is dus hetzelfde, alleen de omgeving zorgt voor meer of minder aandacht en creëert een verkeerde beeldvorming. En daar moet je als organisatie oog voor hebben!’, aldus Gerbrands.

Gerbrands: ‘Ik wil je een drietal mooie anekdotes vertellen. Toen ik bij AZ actief was, bezochten vijf topcoaches uit verschillende sporten en continenten Alkmaar om inzicht te krijgen in de succesfactoren van de club. Ik stelde ze toen een vraag: ‘Bent u oprecht geïnteresseerd in uw spelers?’ Zij antwoordden allen volmondig met ‘Ja’. Ik heb toen gevraagd of zij weten wat de top drie van favoriete games is van hun spelers, welke muziek bij hen populair is, wat zij het beste merk koptelefoon vinden en waar de spelers over dromen? Niemand kon op ook maar één vraag een volledig antwoord geven. Ik zei toen tegen hen: ‘Dan zijn jullie geïnteresseerd in de sporter, maar niet in de persoon achter de speler!’

‘Ik ben zelf in de loop der jaren ook heel anders naar spelers gaan kijken. Neem bijvoorbeeld de vlucht die tatoeages in het voetbal heeft genomen. Je kunt er het jouwe van denken, maar heb je je er als verantwoordelijke wel eens in verdiept waarom veel spelers een tatoeage nemen? Zo vroeg ik eens bij AZ aan Nemanja Gudelj wat er nu precies voor tekst op zijn borst stond. Hij gaf aan dat het een belangrijke uitspraak uit de bijbel is die voor hem heel waardevol is. Ik heb mij laten vertellen dat tatoeages met identiteit te maken hebben, het is iets heel persoonlijks. Doordat ik mijn interesse toonde bij Gudelj leerde ik hem pas echt kennen. Toon oprechte interesse in de ander, in de spelers en je zult zien dat je er een band mee opbouwt.’

‘Ik was met Gert Jan Verbeek op een werkbezoek in Australië. Daar heb je een competitie (Australian Football League) waarin elke club hetzelfde spelersbudget heeft. Dus je moet het verschil maken met jouw aanpak. Er is veel contact tussen de clubs en de wereld van de wetenschap. Ik kwam daar in contact met een hoogleraar die veel onderzoek verricht naar slaappatronen. Hij vroeg mij of ik wist hoeveel uren onze spelers slapen, wat hun slaapritme is. Ik kon daar geen goede antwoorden op geven. Zijn reactie was nogal confronterend: ‘Dus 1/3 van het leven van de topsporter ken je niet!’ Dit was voor mij een wake-up call. Want stel, de spelers hebben maar vijf uur geslapen. Geef je dan de volgende dag hetzelfde krachtprogramma? Wat voor invloed heeft dat dan op blessures? Houd dus bij hoeveel iemand slaapt. Noteer ook hoe vaak iemand tijdens de slaap naar de toilet moet. Als hij meer dan twee keer per nacht zijn bed uit moet, dan heeft hij te veel gedronken. Dit kan elke vorm van vocht zijn. Zo heb je tijdens de nacht een remslaap en diepe slaap. Allebei hebben een functie: de een dient voor herstel van het lichaam en de ander zorgt ervoor dat je fit opstaat. Slaappillen verdoven het lichaam waardoor je dit proces verstoort. Dus werkt zo’n pil averechts. En wist je dat, zolang je adrenaline in je lichaam hebt, je niet in slaap valt? De periode die hier voor staat is zo’n vier uur. Stap dan niet, na een avondwedstrijd, de volgende ochtend vroeg het vliegtuig in voor het spelen van een wedstrijd. Plan de trip wat later op de dag. Daardoor wordt het slaappatroon van de spelers niet doorbroken. Hoe simpel kan het zijn. Heeft dit met voetbalinhoudelijke zaken te maken? Is dit hogere wiskunde? Nee. Met simpele handelingen waarbij je je verdiept in de persoon, kun je de kwaliteit van de prestatie vergroten. Ik vind dat veel Technisch Directeuren te veel met de sport zelf bezig zijn, met de sporter en te weinig met voorwaardenscheppende zaken en met de persoon achter de sporter om de prestatie te verbeteren. En dat terwijl je in de topsport een prestatiegerichte organisatie dient te zijn. Verdiep je dus in de personen!’

Om optimaal te kunnen functioneren is het belangrijk om je in te kunnen leven in de cultuur van, in dit geval, een voetbalclub. Je moet er onderdeel van uitmaken. Ga er niet boven staan. Daarom is Gerbrands de voetbalcursus Coach Betaald Voetbal gaan volgen. ‘Ik weet voor 100% wat topsportbeleving is. Ik durf van mezelf te zeggen dat ik voor 100% de skills beheers om met mensen om te gaan, maar mijn voetbalkennis bleef ver achter, zat op 75%. Ik wil mee kunnen praten en begrijpen hoe de voetbalwetten zijn. Het bestaansrecht van een voetbalclub is voetbal, niet sponsoring of horeca. Ik wilde mijn fundament versterken. Dankzij die opleiding zit ik nu op 85% qua voetbalkennis, dus een winst van 10%. Maar dan ben ik er nog niet, want het gaat in de topsport juist over die laatste paar procenten! Waar ik mijzelf nu nog verder in wil bekwamen is meer inzicht krijgen in het brein. Hoe is de logica van denken van de ander?’

Wat is nu de rol van een lid uit het management van een club, bijvoorbeeld de Technisch Directeur? Verschilt dat per club of zijn er algemeenheden aan te wijzen? Moet het management passen in de cultuur van de club of juist andersom? PSV is niet over één nacht ijs gegaan bij zijn aanstelling. Toen ze bij Gerbrands aanklopten, wisten ze precies waarom ze hem de juiste man op de juiste plek vonden. Over cultuurverschillen gesproken: een Fries in Brabantse dienst. Gerbrands vervolgt: ‘Ik heb in dit proces geen assessments gevolgd, maar wel heb ik ruim 10 uur met de club gesproken. Ik durf gerust te stellen dat dit uniek is. En je weet, de belangrijkste gesprekken zijn de eerste gesprekken. Stap alleen in de functie als je samen met de club voldoende overeenstemming ziet in elkaars visie. Deel je die visie niet, zoek dan een uitdaging die wel bij je past. Je krijgt maar één keer de kans om goede afspraken te maken. Pak dat dan bij de start direct aan.’

Op veel verenigingen zie je dat bij een bestuurswissel de nieuwe voorzitter meteen het roer omgooit. Daarmee geeft hij aan dat zijn voorganger het fout heeft gedaan. Vaak hoor je dat een nieuwe trainer bij zijn aanstelling direct nieuwe spelers aantrekt. Of verklaart hij bij een minder goede seizoen opening dat hij nog met een erfenis uit het verleden zit. Dit laatste zal overigens onder Gerbrands ondenkbaar zijn, want topsport kent geen excuses! In hoeverre moet je als nieuwe functionaris jouw stempel op de organisatie drukken? Ga je veranderen om te veranderen en legitimeer je zo jouw aanwezigheid? ‘Mijn credo is dat je bij jouw aanstelling start met observeren. Schrijf op wat je ziet. De goede dingen, de verbeterpunten, de zaken die fantastisch gaan, dat wat onderbelicht is, specifieke krachten, etc. In een topsportorganisatie als een Betaald Voetbal Organisatie (BVO) kost deze inventarisatie ongeveer drie weken. Kijk goed wat de kernwaarden zijn, die moeten verankerd zijn. Sterker nog, de kernwaarden zijn niet onderhandelbaar. De cultuur is onderhevig aan de mensen die er actief zijn. Daar heb je dus wel invloed op. Dat is een manier van denken!’

Als organisatie in de eredivisie wil je succes hebben. Dat betekent dat er binnen de organisatie prestatiegericht gedacht wordt. Zorg er voor dat je met elkaar afspreekt wanneer er sprake is van succes. Maak het concreet, zodat iedereen daarin zijn verantwoordelijkheid kan nemen en zijn bijdrage kan leveren. Gerbrands: ‘Wat mij betreft is het samenstellen van je staf cruciaal als je als club sportieve successen wilt nastreven. Ik durf te stellen dat dit binnen een BVO voor een Technisch Directeur zijn belangrijkste taak is. Stel het juiste begeleidingsteam samen, toon interesse in de personen en steun hen maximaal tijdens het traject.’
Gerbrands is een man met passie. Hij gaat er maximaal voor, onvoorwaardelijk. Zijn gevleugelde woorden zijn: Topsport kent geen excuus. Gerbrands: ‘Als je excuses aanvaart, hoef je ook niet te evalueren. Weg is dan de groei en de ontwikkeling. Zoek in eerste instantie de verbetering bij jezelf. Wat kun jij doen om je doel te halen? Kijk naar Cocu. Die komt niet met blessures op de proppen bij een verloren wedstrijd. Want dat is een excuus….’

Op zijn bureau staat een fotolijstje met de woorden: Topsport kent geen compromissen. Het is goed of het is slecht. ‘Je hebt als Technisch Directeur een voorbeeldfunctie. De leiding gaat voorop en laat voorbeeldgedrag zien. Hoe kun je van iemand binnen de organisatie iets verlangen als je het zelf niet doet? Leiding die succesvol is, heeft zelfreflectie. Mijn ervaring is dat maar weinig mensen over deze eigenschap beschikken,’ aldus Gerbrands.

Hij pakt vervolgens een formulier uit de la met de kop: Presteren vraagt een prestatiegerichte organisatie. Gerbrands: ‘Dit formulier reikte ik uit aan de leiding toen ik mijn conclusies van mijn observatie met hen deelde. In het kort komen die conclusies er op neer dat bij topsport de concurrentie scherp is, dat het een op prestatiegerichte organisatie en een op prestatiegerichte manier van denken vraagt. De kernwaarden zijn niet onderhandelbaar. Daar hoort een aantal kenmerken bij waarvan de belangrijkste zijn:
– Het moet helder zijn wie voor wat verantwoordelijk is en diegene neemt ook zijn verantwoordelijkheid.
– Bepaal de prijs die betaald moet worden om te presteren en handel er naar.
– De top van de organisatie gelooft in de gestelde doelen, handelt er naar en laat voorbeeldgedrag zien.
– Er wordt pro actief gehandeld, gericht op ontwikkeling en groei.’

Maar zit de cultuur dan gekoppeld aan een leider? Gerbrands veert op: ‘Precies! Maak niet de fout dat cultuur aan de club zit, cultuur zit gekoppeld aan mensen. Het gaat hier immers om gedrag. Dus je hebt als leider invloed op de cultuur. Zie bij Louis van Gaal. In mijn tijd bij AZ zei hij wel eens: ‘Sommige dingen gebeuren mij niet.’ Denk je bijvoorbeeld dat iemand het in zijn hoofd haalt om bij Louis te laat te komen? Zoiets dwingt een goede leider dus af. Maar realiseer je dat het handhaven van een bepaalde cultuur bij het vertrek van een leider heel lastig is. Want vaak zie je dat het team zich na een trainerswissel opeens anders gedraagt.’

PSV is voor het laatst landskampioen geworden in 2008. De afgelopen jaren werd het team, ondanks een goede opening van het seizoen, in de tweede competitiehelft voorbij gelopen. De laatste jaren waren voor PSV-begrippen roerig. Nu lijkt het er op dat met de komst van Gerbrands de rust is teruggekeerd. Is dit toe te schrijven aan het nieuwe denken binnen de club? Gerbrands: ‘We staan er nu qua prestaties heel goed voor: landskampioen geworden en daarmee voor volgend seizoen deelname aan de Champions League verworven. We hebben afgesproken dat we succesvol zijn als we prijzen winnen. We liggen dus op koers. Let wel, onze focus ligt niet alleen op het eindresultaat, maar vooral op de weg er naar toe. Want lees je op dit formulier (dus die van presteren vraagt een prestatiegerichte organisatie) iets over voetbal of resultaten? Nee, het gaat om de ontwikkeling. Daar focus ik mij op!’

Bij veel clubs is er onrust als het team een paar keer verliest. Dat wordt vooral gevoed door de media. Hoe meer aandacht, hoe groter het gemaakt wordt. Gerbrands haakt in: ‘En laat dat nou net het verschil tussen zijn voetbal en veel andere sporten. Veel besturen handelen te emotioneel. Emoties zorgen voor een slingerbeweging waardoor de club van links naar rechts vliegt. Het is de kunst om zakelijk te handelen en een topsportcultuur te bevorderen: onvoorwaardelijk commitment. Daardoor krijg je een prestatiegerichte cultuur. Als leidinggevende moet je het goed voor elkaar hebben en ondertussen rekening houden met emoties. Daarin onderscheidt een club zich van het zakenleven!’

Voor we afsluiten, heeft Gerbrands een tegenvraag: ‘Kun je mij, met mijn gedachte over prestatiegericht denken in het achterhoofd, aangeven waar het Nederlandse hockey staat? Kun je op een schaal van 1 tot 10 de dames en de heren beoordelen?’ Ik (LB) geef de heren een 6 en de dames een 7 (Motivatie: ‘Hockey is commercieel nog niet zover als b.v. voetbal, veel topsporters zijn nog amateur en in hockey zijn de dames internationaal op dit moment de heren nog een stap voor’). Gebrands neemt het weer over: ‘Dus als je het Nederlandse tophockey naar een waarde van 9 wilt brengen, dan valt er nog veel winst te boeken om hockey als topsport te zien.’ Zonder dat Gerbrands het uitspreekt noteer ik dit als de start van een nieuwe discussie. Wordt ongetwijfeld vervolgd!

‘Mensen die succesvol zijn hebben een goede zelfreflectie. Leer jezelf kennen. Weet wie je bent. Als je er bewust mee bezig bent, kost dit leerproces je maximaal een jaar. Wat doe je b.v. onder stress? Ervaren is veel fouten maken en er van leren. Een fout wordt hier bij PSV gezien als een keuze die verkeerd uitpakt. Als je jezelf kent, dan kun je ook makkelijker en sneller de ander leren kennen. Hoe meer interesse je in de persoon hebt, hoe beter je de ander gaat begrijpen!’

Artikel Parool (2014) 18 Oktober, Topsport kent geen compromissen
Artikel AD (2014) 18 Oktober, Dit PSV is kampioenwaardig, geen excuses
Gerritsen, E. (2014) Nummer 12 (December), Interview in Hockey.nl, blz. 75
Gerbrands, T. (2005) De kunst van coachen. ISBN 90-77075-20-8
Gerbrands, T. (2010) De Lerende Winnaar. ISBN 978-9079399-079
Gerbrands, T. (2011) Inspiratie Coachen en Presteren. ISBN 978-9079399-284
Gerbrands, T. (2013) De Succes Crisis. ISBN 978-9079399-475